Javier G. Recuenco, emprendedor, profesor y experto en resolución de problemas complejos: “La solución para continuar los negocios va más allá de lo financiero, es casi psicológico”

Javier G. Recuenco es director académico del Seminario y Máster de la UNIR sobre CPS (Resolución de Problemas Complejos), miembro del Consejo Académico de Startups Institute, profesor en múltiples escuelas de negocio y universidades. Expresidente de Mensa España y autor de Personalización (Pearson-Financial Times) y El pequeño libro de la filosofía estoica (Alienta Editorial). El pasado viernes clausuró en Teruel el Congreso Aragonés de Comercio e Innovación con una ponencia titulada La encrucijada del comerciante sexagenario, digitalización o jubilación.

-¿Cómo se puede hacer la transición a la digitalización en los comercios?

-Se suele enfocar como una especie de paraguas común que es transformación digital, pero en realidad lo que ha habido es mucha digitalización y poca transformación. Lo que ocurre en muchas ocasiones es que ha cambiado las circunstancias bajo las que se considera que ese negocio era viable, ha cambiado la sociedad y en muchas ocasiones nuestros hijos no tienen ningún interés en heredar negocios que funcionen y son prósperos. Entonces la solución ya no es en el territorio de lo financiero, es casi en el territorio de los psicológico, casi en el territorio de los incentivos. Hay que transcender con mucho de la digitalización para poder efectuar una transición como es debido. Hay que abordar varios campos y analizados todos ellos decidir si es viable proceder a esa transformación o esa transición o si no es viable es mejor jubilarse, que siempre es un acierto.

-¿Cómo se hacer ese cambio?

-Siempre se tiene que hacer una hipótesis, eso es lo que tienen los problemas complejos, que no se solucionan, se hace unas hipótesis bien fundadas o mal fundadas, pero hay un salto en el vacío, que tienes que asumir. Pero muy posiblemente el mismo salto en el vacío que hizo el patriarca o la matriarca de la empresa la primera vez que lo montó porque no hay muchas garantías en esta vida.

-¿Lo importante en estos casos es contar con alguien que te asesore?

-Lo que tiene que estar es todo el mundo alineado. Trabajo mucho y me llegan muchos problemas de asuntos globales, como las pensiones o la demografía. Si ahí no está alineada la iniciativa privada, la administración y el tercer sector, por ejemplo, no hay nada que hacer. Y normalmente la colaboración público-privada suena muy bien, pero a veces es esa mezcla que no termina de encajar. Se plantea de una manera muy sencilla, pero los unos sospechan de los otros, los otros tienen prejuicios sobre los unos, hablan idiomas diferentes, tienen incentivos diferentes, orquestar eso es complicado.

-Entonces ¿es mejor una colaboración privada privada?

-No, no. Puede ser público-privada, pero tiene que haber argamasa, tiene que haber gente que sea capaz de entender ambos lados de la mesa, es muy complicado. Por sentar a gente junta eso no emulsiona, es como la mayonesa, le tienes que dar, se tiene que producir unas variaciones químicas, no es algo espontáneo. Sentar gente en una habitación y pensar que trabajan ya de manera armónica entre ellos no es muy realista.

-¿Y quién es el que tiene que coordinar todo eso?

-Nosotros hacemos ese trabajo, pero voy a decir que a veces se ha producido de manera espontánea y por eso han salido cosas, por ejemplo en el descubrimiento del radar. Hubo una persona que se dedicó a poner en contacto a los científicos con los militares, que eran agua y aceite. O en la película Oppenheimer, tienes que poner de acuerdo a los militares con los científicos. Es un tema que en principio es bastante complicado. Si tienes suerte y hay alguien que de natural hace esta labor, funciona. Pero la mayor parte de las veces no tienes suerte. Entonces se cuentan esas cosas como caso de éxito, cuando en realidad lo que ocurre es que había alguien que era capaz de emulsionar ambas cosas. Yo siempre digo que de Apple, Wozniak era el ingeniero, pero si no es por Steve Jobs, el otro se jubila a Hewlett-Packard. Este tipo de cosas que ocurre de vez en cuando de manera espontánea son la clave absoluta para poder abordar cosas que exceden la capacidad de la iniciativa pública y de la privada por separado.

-Le voy a preguntar por un tema complejísimo, que es la situación de Valencia. ¿Qué ha pasado con la gestión de la dana?

-Ha habido una cadena de incompetencias. Hemos creado una serie de políticos que no tiene ningún tipo de sentido de Estado y que han visto esto como un campo de batalla más de la inmensa mierda en la que están metidos, que además a la inmensa mayoría de nosotros nos han desconectado y no nos interesa en absoluto y ha expuesto en toda su crudeza dónde estamos y en manos de quién estamos. Es un tema terrorífico porque te preguntas; si ocurre esto, qué es lo que están haciendo con nuestras pensiones, cómo están gestionando los problemas demográficos, cómo están gestionando la crisis que viene a Europa. Es inquietante que cuanto mayores son los desafíos y mayor es la incertidumbre, nos damos cuenta de que ha habido un proceso de selección inverso en el cual ahora mismo tenemos gente que no es competente para abordar la naturaleza de los desafíos que nos llegan.

-Además teniendo las herramientas, porque hay planes técnicos y protocolos establecidos desde hace tiempo.

-También había expertos en pandemias y nos comimos la covid. Los países a los que mejor les fue fueron los que les dieron las llaves a los expertos en pandemia, pero todo el mundo intentó llevar el tema para su propio interés particular. Tenemos una degradación sistemática de la clase política que no nos damos cuenta de lo que nos cuesta, salvo que lleguen unas circunstancias terribles como estas.