José Antonio de Miguel, consultor especializado en estrategia e innovación: “Hay que cuestionarse los desafíos para crecer en contextos competitivos y complejos”

El consultor especializado en estrategia e innovación José Antonio de Miguel presenta ese viernes 27 de octubre en el Casino de Teruel su libro Modelos de negocio. Resolución de problemas y creación de valor (Editorial Profit), con el que pretende dar respuesta a la que considera “la gran pregunta”: ¿Cuál es el gran desafío al que se enfrentará su organización en los próximos años?

En la charla organizada por CEOE-Cepyme Aragón, De Miguel estará acompañado por el gerente de proyectos en CEEI Aragón, Antonio Martínez, y el catedrático en Estrategia Empresarial Juan Maícas.

-¿Con qué propósito deben cuestionarse las empresas sus próximos desafíos?

-Con un propósito claro: generar valor a largo plazo, fortaleciendo a las empresas para que puedan sobrevivir y crecer en los contextos competitivos y complejos que enfrentan hoy en día. Porque, sin importar el tamaño o sector creo que es crucial que toda empresa se plantee lo que llamo la “gran pregunta”: ¿qué podría amenazar el futuro de mi empresa?.

Desde mi enfoque, solo al identificar los riesgos potenciales podemos desarrollar una estrategia adecuada. Para mí, esto implica definir cómo poner foco y recursos en lo realmente importante para proteger nuestro modelo de negocio frente a esos desafíos y minimizar su impacto. En esencia, se trata de nuestra capacidad para generar valor a lo largo del tiempo.

-¿Cuál es su noción de modelo de negocio y su relación con el valor dentro de las organizaciones?

-En línea con la pregunta anterior y el concepto de valor que desarrollo en mi libro, he tratado de proporcionar una perspectiva integral del modelo de negocio, basándome en una definición ampliamente reconocida. De este modo, entiendo que el modelo de negocio de una empresa se refiere a cómo genera, entrega y captura valor. El libro propone dos innovaciones clave en la forma de entender el modelo de negocio empresarial. En primer lugar, lo aborda como un sistema, específicamente un sistema complejo, que conecta diversos componentes interrelacionados. En segundo lugar, redefine el concepto de valor, viéndolo como una propiedad dinámica y multidimensional. Bajo este enfoque, el valor no solo se transforma con el tiempo, sino que también interactúa en las cuatro dimensiones clave de una organización que identifico: clientes, personas, sociedad y socios. Así podemos decir que un modelo de negocio es un sistema de gestión del valor, integrado dentro de un sistema más amplio: la organización o empresa, que funciona como una estructura de poder y desarrolla sus actividades en un contexto continuamente cambiante.

-Una vez establecido el objetivo, ¿es necesario generar una estrategia?

-Llevo años utilizando la expresión “Comprender el presente para conversar con el futuro”, lo que significa iniciar un proceso de diálogo interno en nuestra organización para diagnosticar nuestro punto de partida a través de lo que llamo “preguntas incómodas”. Este proceso nos permite definir claramente nuestro escenario estratégico, identificar con quién y cómo competimos, y reconocer los factores clave de la competencia. Solo así podremos mirar hacia adelante y trazar una visión de futuro clara. Es fundamental entender que entre nuestro presente y ese futuro deseado se encuentra el “desafío estratégico”, que nuestra estrategia debe superar.

En pocas palabras, un equipo, que denomino Equipo de Reflexión Estratégica, realiza un proceso de conversación y reflexión evaluando el entorno externo, las capacidades internas y los desafíos futuros. Mediante discusiones abiertas, exploran escenarios y opciones, integrando diversas perspectivas. El objetivo es alinear la visión, definir el desafío estratégico, buscar la solución a ese desafío y establecer acciones concretas para guiar la estrategia a largo plazo.

-¿Quiénes deben participar en este proceso?

-Esta es una de las preguntas que me hacen todos mis clientes antes de comenzar el proceso. Y mi respuesta siempre es la misma. En ese proceso de reflexión debe contar con la participación de las personas dentro de la organización que mejor la entienden, tanto desde dentro como desde fuera, además de tener en cuenta a competidores y clientes. Como expongo en mi libro, tras acompañar a numerosas organizaciones en sus procesos de diseño estratégico, estoy convencido de que hay una pieza clave para lograr el éxito: el equipo de reflexión estratégica. Su misión es identificar el “desafío estratégico” que enfrentará la organización en el futuro y, a partir de ahí, definir el núcleo estratégico, las líneas de acción, los objetivos y las medidas a tomar.

Este equipo tiene la responsabilidad de diagnosticar el presente y anticipar el futuro competitivo de la organización, apoyándose en herramientas como la reflexión, el análisis y el diálogo. Su enfoque parte de entender el presente para construir un diálogo con el futuro. A mi juicio, lo más importante es que todos sus miembros compartan un compromiso total con el proceso, lo que llamo “skin in the game” además de otras habilidades que detallo en el libro.

-¿Qué elementos interfieren en ese diálogo?

-Los sesgos, los incentivos de los participantes y el ruido externo son factores que pueden influir de manera significativa en un proceso de reflexión estratégica. Los sesgos cognitivos, como el sesgo de confirmación o el de status quo, tienden a limitar la capacidad del equipo para evaluar objetivamente la situación actual y los desafíos futuros. Esto puede llevar a que se filtre información relevante o se resistan ideas que desafíen las creencias preestablecidas. En cuanto a los incentivos, tanto personales como profesionales, si no están alineados con los objetivos de la organización, pueden desviar el enfoque hacia soluciones que favorezcan intereses individuales en lugar de los de la empresa. Esto podría generar estrategias que no respondan realmente a los desafíos estratégicos más importantes. Finalmente, el ruido externo, ya sea la presión de competidores, las tendencias del mercado o factores económicos, puede distraer al equipo y generar una estrategia reactiva en lugar de una visión de largo plazo. Sin embargo, ignorar el entorno tampoco es una opción, por lo que es importante filtrar adecuadamente estos factores externos. Para mitigar estos riesgos es esencial contar con un equipo de reflexión estratégica diverso en perspectivas, que tenga una metodología clara de análisis y fomente el diálogo abierto. Hacer explícitos tanto los sesgos como los incentivos desde el inicio puede ayudar a neutralizar su influencia negativa y facilitar una toma de decisiones más informada y alineada con los objetivos de la organización.

Además, es fundamental crear un “espacio de seguridad psicológica” que permita un diálogo abierto en el seno de la reflexión estratégica.

-¿Cómo pueden hacer frente al mismo las organizaciones cuyo único desafío parece ser sobrevivir un día más?

-Precisamente, el enfoque de trabajo del libro tiene como objetivo evitar que se llegue a esta situación, proporcionando herramientas y estrategias para anticiparse a los desafíos y mantener la relevancia y competitividad de la organización en el tiempo.

Sin embargo, en ocasiones he compartido en mis redes la idea de que “para algunas organizaciones, el gran desafío estratégico es sobrevivir un día más”. Esto es cierto en aquellos casos donde el modelo de negocio se ha agotado y el valor ha sido erosionado por nuevos competidores o cambios en el entorno. En estas situaciones extremas, experimento una cierta disonancia cognitiva: por un lado, pienso que quienes lideran la organización deberían tomar distancia emocional y evaluar objetivamente su posición competitiva; y, por otro, creo que es necesario tomar decisiones valientes, incluso si esto implica el cierre ordenado de la empresa. Si me permite el lector un consejo; no se confíe del presente, piense en modo sistema de valor, analice y ajuste de manera constante.

-Tras exponer su visión sobre el proceso de reflexión estratégica de una organización y su noción de valor dentro de las organizaciones, expone un caso teórico. ¿Puede servir como modelo?

-El diseño y escritura de esta parte del libro fue el mayor reto para mí. No quería que fuera un caso académico lleno de hipótesis para validar la tesis del libro. Mi objetivo era compartir con el lector cómo se desarrolla el proceso de trabajo basado en las dos primeras partes. No quería limitarme a un enfoque teórico, sino invitar al lector a embarcarse en un proceso de reflexión lo más cercano posible a la realidad de su organización. Por ello, creé una empresa ficticia que bien podría ubicarse en el Polígono La Paz de Teruel. Una empresa familiar de segunda generación, enfrentándose tanto a los desafíos del legado familiar como a las exigencias del mercado en el que opera. Y hasta aquí puedo contar.

Respondiendo a la pregunta, por su propia naturaleza, cada empresa -aunque comparta sector y territorio- se enfrenta a un desafío estratégico único. Sin embargo, con esta tercera parte del libro, le acompañaré en la creación de una hoja de ruta que le ayudará a descubrirlo.

-En el apéndice, incluye un manifiesto con 10 ideas clave, ¿Puede resumirlas?

-El Manifiesto nació mucho antes que el libro. Nació como una herramienta de uso personal que me ayudara a sintetizar las bases de mi trabajo. A lo largo de los años lo he ido refinando y ajustando en mi búsqueda de creación de valor excepcional.

Las ideas clave del Manifiesto para la Reflexión Estratégica en Contextos Complejos, que está disponible para su descarga gratuita y sin necesidad de registro, giran en torno a varios principios fundamentales para el diseño estratégico en las organizaciones. Primero, es esencial identificar el desafío estratégico principal para poder diseñar una estrategia efectiva. También se reconoce que los enfoques tradicionales y lineales ya no son suficientes en un entorno complejo y que cada organización es un sistema único, lo que impide aplicar soluciones genéricas. La creación de espacios seguros para el debate es imprescindible, al igual que el compromiso real de los participantes, lo que llamamos skin in the game. Además, se subraya que la estrategia no es solo una declaración de intenciones, sino que se concreta en la ejecución y la acción, transformando el estado actual de la organización y el valor que crea.

La estrategia debe guiar la asignación de capital y utilizar el presupuesto como una herramienta de cambio. En el contexto actual, hablar de “planificación estratégica” es un error, ya que el camino se construye en tiempo real dentro de un entorno cambiante. Finalmente, el manifiesto destaca la importancia de comprender los poderes internos, incentivos y sesgos en la organización, así como la necesidad de enfoque y diferenciación, porque sin renunciar a ciertas cosas no es posible tener una estrategia clara.