Fernando Galve, exdirector médico del Obispo Polanco: “Necesitamos movilidad de los especialistas para llegar donde están los pacientes”

Tras ocho años al frente de la dirección médica del Hospital Obispo Polanco de Teruel, Fernando Galve ha decidido volver a la labor asistencial y ha dejado el cargo. Para hacer frente a la dificultad para encontrar especialistas asegura que hay que ser flexibles e innovadores y destaca avances como la Unidad de Crónicos Complejos o la Radioterapia intraoperatoria (RIO).

-¿Cómo ha sido la evolución del Obispo Polanco en estos ocho años?

-Ha habido cambio de estructuras en algunas áreas. El área de Urgencias, recientemente; el área de la cuarta planta con la Unidad de Crónicos Complejos y otras áreas que se han reorganizado para poder adaptarnos a las nuevas tendencias. En cuanto a plantillas, hemos crecido. A principios de 2015, se pudo consolidar plantilla que estaba pendiente. Eran plazas que estaban aprobadas pero no estaban presupuestadas. Adecuamos la plantilla quirúrgica para poder dar respuesta mañanas y tardes. Hemos mejorado la coordinación con otros niveles asistenciales, por ejemplo, con primaria hemos puesto en marcha la interconsulta virtual, eso ha sido muy importante.

-¿Sobre todo para los pueblos?

-Claro, y para mejorar la comunicación entre los dos niveles. Antes de mover al paciente hay una máxima que es mover la información. Tener una comunicación entre el médico de primaria y el del hospital para mejorar la asistencia, que el encuentro sea más productivo, preparar mejor al paciente o, incluso, hay veces que no hace falta que el paciente se desplace.

-La Unidad de Crónicos Complejos ha sido una de las apuestas relacionadas con el envejecimiento. ¿Qué ha supuesto y cómo está funcionando?

-Lo primero, un encuentro entre los dos niveles: primaria y hospital. La atención a la cronicidad es una estrategia nacional. En Teruel tenemos un envejecimiento de la población importante y todo lo que sea intentar que los pacientes complejos se puedan gestionar por el médico que los conoce y un médico experto sin tener que pasar por unidades de agudos y servicios de urgencias son siempre avances. Ha supuesto hacer un esfuerzo importante para reorganizar la estructura física porque no hemos ganado espacio. Hemos tenido que mover profesionales de un nivel a otro pero ha sido una oportunidad para reagrupar servicios y optimizar espacios. Estamos viendo que hay un bloque de pacientes que pasan menos por urgencias, la atención ha mejorado mucho. Ha mejorado la comunicación dentro de los niveles y es una oportunidad para que esos pacientes se puedan controlar en atención primaria y mucho con enfermería, ir rescatando ese potencial de enfermería.

-La radioterapia intraoperatoria ha sido uno de los grandes logros asistenciales. ¿Cree que es un buen punto de partida para lograr en un futuro la unidad satélite que se demanda?

-Puede ser. Todo lo que sea llevar la atención médica al lugar de residencia de los pacientes sin que se tengan que desplazar es un avance. Por la dispersión que tenemos y el modelo de población, el modelo de desplazar profesionales que están en centros de referencia al lugar donde residen pacientes a lo mejor es un futuro. La RIO es un hito porque fuimos los primeros en todo Aragón y porque ha sido gracias a la iniciativa, inquietud y potencial innovador de los profesionales sanitarios que hay en cada una de las unidades, incluido el Miguel Servet y servicios centrales y nuestros compañeros de Cirugía y Oncología. Son esfuerzos de coordinación y de trabajar en equipo y de innovación. Siempre hay dificultades porque los modelos son para hacer las cosas en sectores. Ha sido muy gratificante por el resultado. Ya se ha hecho un volumen de pacientes importante y son pacientes que se han evitado un montón de kilómetros de desplazamientos.

-La remodelación de Urgencias con un espacio específico para pediatría ha sido una de las últimas mejoras.

-Hacía falta este cambio. Tenemos menos población que hace unos años pero los pacientes son más complejos y asistencialmente hace falta compartimentar algunas cosas, por ejemplo, la atención pediátrica, o intentar mantener espacios de pacientes críticos en un circuito y otro circuito para pacientes menos graves. El servicio de Urgencias era realmente pequeño, seguimos necesitando espacio físico para trabajar mejor. Se han implicado mucho los profesionales y es la forma de poder llevarlo a cabo. 

-Las limitaciones de espacio marcan siempre cualquier mejora o nuevo servicio, ¿verdad?

-Sí. Hay que adaptarse a lo que tienes y cada vez que quieren que pongas en marcha una nueva estrategia tienes que ver el espacio que tienes. Tienes una estructura y sobre esa tienes que remodelar. La clave está en contar con todos los miembros de la tripulación antes de zarpar, no olvidarte ninguna de las personas interesadas: servicios técnicos, medicina preventiva, personas que trabajan ahí,... para conseguir que ese cambio sea lo más práctico y teniendo en cuenta que cada vez que tocas algo, mueves otra cosa. 

-Una de las principales dificultades es lograr que vengan los especialistas a Teruel. ¿Cómo ha sido esta gestión y qué cambios habría que hacer?

-Que cuesta traer profesionales es una realidad pero desde siempre. Han cambiado las tendencias, ahora con las comunicaciones, los profesionales vienen pero no se quedan tanto como antes. Hay mucha rotación y eso es lo que pone en jaque al sistema. La ventaja que tenemos es que en estos años se ha podido flexibilizar el modelo de jornada y coordinarnos para hacerlo bien. El modelo convencional de lunes a viernes por las mañanas, cuando vienes de fuera y vas y vienes, hay que cambiarlo porque hace que muchas personas no puedan venir. Hay que trabajar con ellos y con los que están aquí, flexibilizar. Uno de los apoyos importantes que hemos tenido a nivel institucional ha sido precisamente ese: facilitar la flexibilidad, el tipo de contrataciones. Cómo hemos podido hacerlo, atendiendo a las expectativas y necesidades de los profesionales que vienen y pidiendo la mayor flexibilidad posible a nivel institucional para los contratos (media jornada, jornada completa, agrupación de jornada) y, a nivel interno, para que los profesionales cambien sus rutinas de trabajo. Siempre teniendo en cuenta una cosa, que la atención a los pacientes no se vea afectada. Tenemos incluso mayor oferta, esto en Dermatología lo hemos hecho, hay profesionales que trabajan mañana y tarde. 

-Sí que hubo momentos en los que se vieron afectados algunos servicios y hubo que suspender consultas.

-Ha habido que innovar más allá de lo tradicional. Ha sido un esfuerzo importante. Hemos tenido que coordinarnos con la implicación de los jefes de servicio de otros hospitales grandes donde hay más profesionales. Servicios centrales ha facilitado que vinieran esos profesionales. Gracias a eso hemos podido mantener cuatro especialidades.

-¿Se refiere a las guardias con especialistas de otros hospitales?

-Sí. Todo eso hay que articularlo porque son profesionales que siguen teniendo su trabajo allí y esto es una guardia añadida a las que ellos tienen, que se les paga a precio de guardia de presencia y el desplazamiento. En 2017 fue en Urología, luego fue Anestesia, en el 2018. En Radiología también, en este servicio lo novedoso es que hemos articulado sistemas de Radiología no presencial ya que las imágenes se pueden informar a distancia. Luego, ya a principios de este año, se dio la situación en Otorrino. Con plantillas pequeñas, una arriba o abajo es un drama. Si tienes tres y se va uno los dos que están suelen poder funcionar bien y, además, teníamos otro profesional que hacía guardias. El hecho de que se fueran los dos de golpe y que se quedara solo la responsable de servicio que, además, luego se cogió la baja, generó una situación inédita, en el sentido de que no teníamos a nadie. Hubo que conseguir que un profesional que conocía el sistema, que estaba trabajando en Teruel, adaptase su dinámica de trabajo en su consulta al trabajo nuestro y se coordinase con los compañeros que conseguimos que viniesen de otros centros de Zaragoza y de Madrid. Esa fue una experiencia porque ha habido que coordinarlos pero ha dado tiempo a que se pudiesen incorporar los dos residentes que terminaban el MIR, uno en Galicia y otro en Valencia, porque los residentes que terminaron en Zaragoza se fueron de Aragón. Tenemos una política de recursos humanos en la que es difícil atar a los profesionales. Las posibilidades de hacerlo mejor sería quizás que vaya incluido en nuestra área de trabajo no solo el sector en el que estás contratado sino la Comunidad Autónoma, que nos podamos desplazar como en Escocia. La gerencia del 061 es transversal en Aragón, eso fue un acierto. A la larga, lo que necesitamos es que esa movilidad esté más interiorizada y más integrada en todos nosotros, desde luego que haya conciliación familiar, un profesional tampoco puede estar moviéndose todos los días, pero sí saber que nos puede tocar movernos. 

-El Colegio de Médicos insiste en que no debería haber ninguna especialidad con un solo médico y el Sindicato Médico elaboró un informe sobre las necesidades de ampliación de plazas. ¿Qué opina de estas propuestas? ¿Se pueden llevar a cabo?

-En algunas especialidades es imposible. Por ejemplo, Reumatología, tenemos la suerte de tener reumatóloga y como es de Teruel vamos a tener durante tiempo. Pero son especialidades que no se crean, es muy específica de un ámbito muy concreto y se forman tan pocos que no hay suficiente relevo para que esté la Reumatología como cartera básica en todos los centros con especialista. Entonces, hay que buscar soluciones donde haya apoyo de otras especialidades que puedan dar respuesta como, por ejemplo, Medicina Interna, que haya profesionales de Medicina Interna de referencia que son los que lleven a estos pacientes y para consultas concretas, Reumatología. Mandar a un reumatólogo a un hospital pequeñito a trabajar él solo quizá sea un problema pero tener reumatólogos de centros grandes que se desplazan para trabajar y hacer consultas concretas de asesoramiento a profesionales que se desarrollan en esa línea, a largo plazo es más sostenible.

-¿Qué va a suponer para Teruel el nuevo hospital?

-Va a suponer una mejora en cuanto a espacios. El problema que vemos es la dotación, que se pueda dotar ese hospital de los materiales y profesionales que hagan falta. Habrá que incrementar algunas plantillas, seguramente de enfermería y de alguna especialidad médica. Vamos a ganar mucho en espacio. Vamos a conseguir más intimidad para el paciente. Se va a humanizar más la atención. Luego no hay que olvidar que los edificios se van haciendo viejos y van teniendo problemas crónicos de estructuras, de tuberías... Es un edificio muy viejo que hay que cambiar.

Luego también vamos a poder redistribuir espacios. Hay una obsesión con los hospitales solo con las camas pero cada vez las camas tenemos menos ocupación y lo que necesitamos son más espacios para trabajar con modelos como el crónico complejo, que llegues con un proceso y el mismo día te puedan hacer varias cosas. Eso requiere de un dimensionamiento de unos espacios. Con el nuevo hospital lo tendremos mejor organizado. Ahora hay un reto importante porque creo que se puede contar con los profesionales para optimizar los espacios.

-¿Se ha contado con ellos?

-En 2005, se contó con nosotros para trabajar, luego puntualmente, ante nuevas funcionalidades, también. Por ejemplo, para adaptar el circuito para trasportar la comida de la cocina de este hospital al San José, sí han contado. Pero el resto es muy cerrado, el tema de la arquitectura todo lo que sea columnas no lo puede tocar nadie pero tabiques internos y redistribución sí, ahora es cuando es una oportunidad que puedan trabajar con los profesionales.  

-¿Qué destacaría de esta etapa al frente del hospital?

-La experiencia ha sido trabajar con diferentes niveles asistenciales coordinados para conseguir optimizar recursos. Los cuatro primeros años fue una etapa muy dura a nivel de recursos por la crisis. Los profesionales demandan mucha actualización tecnológica. Trabajar coordinadamente con los servicios centrales y con los profesionales, conseguir que se entiendan porque se hablan lenguajes distintos. Uno es el lenguaje económico-administrativo y de pliegos y procedimientos administrativos que los sanitarios desconocemos y otros son las necesidades asistenciales, traducirlas a ese lenguaje. Ha sido una experiencia. Los cuatro años siguientes, los esfuerzos para conseguir converger estrategias del Ministerio: crónico complejo, estrategias de seguridad del paciente,... con las iniciativas e inquietudes de los profesionales. Luego también la labor importante de buscar apoyo para conseguir tener profesionales aquí y cambiar los modelos de contratación. La bolsa centralizada al principio la veíamos como un posible riesgo pero, gracias a la bolsa, han priorizado poder contratar los profesionales en los sitios con mayor dificultad. Destaco el haber conocido a profesionales fuera del entorno asistencial sanitario muy valiosos en el sistema. Estoy muy satisfecho de estos ocho años, aunque han sido muy duros. 

-¿Cuáles son los principales retos para la nueva directora médica, Ana Garzarán?

-Uno es seguir manteniendo esas plantillas, conseguir optimizar los recursos que tenemos, poder coordinarse con los otros niveles asistenciales y el nuevo hospital. Luego, con todas estas dificultades de plantillas, de espacio, de recursos tecnológicos - porque en el presupuesto nunca hay partida para renovar todo el material-,... con esas dificultades, poder seguir dando respuestas y mantener a los servicios con ese empuje y esas ganas por innovar. Ana lo va a conseguir porque pone dos cosas en juego importantes: la primera, mucho conocimiento y la segunda que busca el consenso y sabe trabajar en equipo. Ana ha trabajado en grupos, tiene esas cualidades y lo va a hacer muy bien.